导读

以建筑行业为背景的电视剧《理想之城》所演绎的故事情节得到了广大从业者的共鸣，剧中女主角主任经济师苏筱在总经理汪炀的鼎力支持下，排除各种阻力，在建筑公司推行《全面预算管理流程》，使天成建筑这家建筑民企效益得到大幅度提升。

本文基于中小建筑民企现状，在总结作者本人多年来建筑企业经营管理工作的实践和创新工作基础上，通过学习研究建筑央企大商务成本管理理念，结合已成功实施的相关实操案例，从实战角度出发进一步提炼和系统化，首创性的全面阐述了中小建筑民企全面预算管理应用理论体系。

本文主要包括以下内容：

●中小建筑民企商务成本管理现状和痛点；

●全面预算管理在建筑企业的应用价值；

●中小建筑民企全面预算管理体系设计；

●中小建筑民企全面预算管理组织架构；

●中小建筑企业项目全面预算管控模式；

●建筑企业商务业务财务一体化核算体系；

●项目法人管项目+项目经理负责管理制度；

●中小建筑民企“KSF全面绩效薪酬制”；

●中小建筑民企项目商务全过程精益化管理；

在央国企越来越占据了更多的建筑市场份额背景下，现阶段绝大多数建筑民企在存量竞争态势下生存压力越来越大，公司主营施工业务时有时无，时多时少。项目跟着关系走，房建、市政、景观、绿化、公路、水利等等，关系到了哪里做哪里。

由于施工业务量波动大和项目类型不确定的客观原因，加之建筑民企自身经营管理水平不能与时俱进，导致建企商务成本管理的现状表象为：

1、老板成本管理意识很强烈，但公司没有建立起一整套适合自身特点的商务成本管理体系，更多是依赖项目经理配合公司商务人员，做一些粗放式的成本核算和变更签证工作；

2、项目管理人员配置不全，一人几个角色，无专业商务人员或者商务人员不专业；

3、人员流动大，商务成本管理缺乏连续性；

4、项目管理不给力，项目商务管理漏洞很多；

5、公司商务管理数据不完整不同步不准确；

6、成本管理对显性成本盯得紧，隐形成本看不清；

7、无造价指标或者指标体系可靠性不高；

8、无绩效考核或者绩效考核设计不科学不合理;

有些建筑民企学习央国企的管理办法，采取签订目标责任书的方式进行项目的经营管理，但在施行过程中出现以下问题：

1、责任预算成本测算不准确，绩效考核设计不科学不合理，亏了责任人无能力兑现；或者节余很大但分配不合理，造成新的矛盾点，最终的结果是全面兑现进退两难；

2、目标责任书绩效标准不全面，责任书内一套，责任书外一套，责权利不清晰不一致，项目经理在履行目标责任书时无所适从，造成目标责任书形同虚设；

基于本人的观察和交流，很多建筑民企老板在经营管理上存在以下痛点：

1、以项目为对象盈亏多少算不清帐。施工项目往往周期较长，同时往往好几个项目在时空上存在重叠，内帐和外账都有列支到项目上的成本，以单个项目为对象进行核算成本和利润到底是多少算不清账。很多民企反正项目都在一个锅里，不管怎么算都是自己的，就大概估算一下即可。但如果是股份制公司或者采取合伙制的项目，则可能产生新的矛盾点？

2、施工过程糊涂账，施工结束算总账。项目结束才能算清账，请问成本核算和管理的意义怎么体现？是财务算不清账？还是商务成本核算不细致？或者是项目经理管理不给力？这个帐到底该怎么算？该由谁来主导算？

3、学习央企商务管理办法,但体制不同，南橘北枳，同样的药方，不同的疗效，开始学的时候好像都懂，最后落到实处还是一塌糊涂；

4、事靠人做，人靠利益驱动，但不知道怎么建立起一套适合企业的行之有效的绩效管理制度和考核办法；

站在今天看过去，都是清晰的确定的；

站在今天看明天，都是模糊的不确定的；

这就是老板对公司经营和项目管理焦虑的深层次原因。

我们共同需要一起探讨的问题是：

采用“项目承包制”目标利润率难以确定，有没有一套适合中小建筑民企项目经营管理模式呢？

工程项目成本核算如何从“过程糊涂账事后算账”的财务核算提升为“全过程透明清晰”的经营核算呢？

到底有没有一套适合中小建筑民企的商务成本管理系统性解决方案呢？

答案是肯定的！这就是全面预算管理！！！

全民预算管理是企业基于经营目标，对企业拥有的各类资源提前进行深度沙盘预演预排，从而获取机会更大、风险更小、效益更高、管理更灵活的现代化经营工具。

美国著名管理学家戴维奥利评价说，全民预算管理是为数不多的能把组织所有关键问题融合在一个体系中的管理控制办法。

全面预算管理是企业家个人经营管理导向组织经营管理的平台和工具，实行全面预算管理之后，通过五个方面的转化提升，为企业和员工创造（增值+超值）价值：

1、将老板的目标转化为员工目标；将老板的“赚钱”目标，转化为员工的“挣钱”目标；

2、将管理层的责任转化为所有员工的共同责任：通过责权利的合理细化，把“费用最小化，利润最大化”的经营原则贯彻到每一个人，每一道工序，每一个工作环节，每一个工作场景，真正实现全员经营；

3、将老板个人管理转变为组织经营管理：企业管理按照“剧本”既定的计划、节奏、流程推进各项经管工作，原来由老板操心“柴米油盐”转变为企业各经营主体实现精打细算，避免经营中存在的个人主观性性、随意性和情绪性，最大程度降低决策失误的概率；

4、将“过程糊涂账事后算总账”提升为“全过程透明清晰核算”：由于成本核算与项目管理保持同步，项目相关部门和人员都能及时掌握各项要素成本的花费情况，通过对项目成本数据的动态分析，更早更快的发现成本超支的问题并及时进行纠偏和控制措施，把降本增效真正落到实处；

5、将传统绩效考核进化为“KSF全面绩效薪酬”管理；通过“五个方面”转化提升，从根本上解决了员工“愿不愿”的问题，最大程度释放和激发了员工积极性和潜能，形成企业与员工的“目标共同体、利益共同体”。成本核算的成果是对相关利益方绩效考核的依据，员工自己就可以算出来自己的绩效薪酬，考核的公平公正性及落地效率得到切实保障；

以下是两个实施全面预算管理实操案例的成果总结节选：

A项目：依据《项目要素成本明细统计表》，人工费、机械费和措施费实际成本分别是预算成本的48%、86%、11%，核心指标K_C（清单预算内要素成本）远超预期，K_J（项目全方位量化成本）也是非常满意。按照会计核算的方式，对项目利润率进行了核算，也是远远大于同类型项目的平均利润率，用参会者的原话表述，取得的成果是“令人震撼的”；

B项目:虽然缺少同条件同背景项目统计分析，但基于以前同类型项目的大致对比，公司股东和管理层一致认为，推行“阿米巴经营模式”后项目对公司的利润贡献比以前有较大幅度的提高。参与该项目的所有人员薪酬均比以前固定工资制有程度不等的提高，特别是该项目负责人比以前至少提高50%以上。

作为一个具有“阿米巴经营理念”情结的建筑行业从业者，在总结和借鉴以前案例成功经验的基础上，按照“阿米巴经营哲学”为道、“全面预算管理”为纲、“KSF绩效薪酬模式”为术的思想体系，充分考虑到中小建筑民企的实际情况，从实战的角度设计全面预算管理框架体系，通过企业与项目管理团队签订“PMC项目管理承包协议”明晰相关利益方责权利，确保通过实施商务全过程精益化管理达到经营目标。

全面预算管理体系的框架和主要组成和内容如下：

●中小建筑民企全面预算管理组织架构；

●中小建筑企业项目全面预算管控模式；

●建筑企业商务业务财务一体化核算体系；

●项目法人管项目+项目经理负责管理制度；

●中小建筑民企“KSF全面绩效薪酬制”；

●中小建筑民企项目商务全过程精益化管理；

全面预算管理是综合性统筹性的经营管理工作，也是一项长远的战略性的工作。延续常规的部门管理很难实现预期目标，为确保全面预算管理各项工作落到实处取得实效，有必要成立专门的全面预算管理组织架构；

全面预算管理组织采取全面预算管理委员会或领导小组形式，根据企业规模和战略规划而定；

全面预算管理委员会或领导小组由公司一号、二号、商务经理、项目经理、财务经理组成；

一号位：由公司老板担任，负责根据企业战略规划确定项目经营各项目标，调配和提供全面预算管理工作所需各种资源；

二号位：由公司副总级别担任，负责全面预算管架构的设计，指导商务经理建立和完善商务成本管理体系，按照“法人管项目”的权限从公司层面对项目进行全面预算管理的控制，指导HR进行“KSF全面绩效薪酬”的设计和完善，对项目商务精益化管理提供全过程指导；

商务经理：以项目为对象，负责为二号位和项目经理提供全面预算管理数据采集、汇总和分析，调整和优化成本核算表格，为项目商务成本管理和动态纠偏控制提供专业支持；

项目经理：按照确定的“项目经理负责制”责权范围，以划分的责任预算为目标，通过商务全过程精益化管理对各项要素成本进行动态控制，对商务成本核算体系优化提供合理化建议，同步向商务经理提供成本核算所需要素成本数据；

财务经理：以项目为对象，负责为公司老板和项目经理提供包含增值税和所得税财税筹划服务以及项目利润兑现方案，及时向商务经理提供成本核算所需财税数据；

全面预算管理从以下三个维度实施：

全要素清单预算管理模式是项目工程量清单总费用为责任预算成本，实施该项目（产品）的各类费用均列支到所对应的收入组成类别中（人工费、材料费、机械费、管理费、措施费以及规费、增值税），并分门别类计算各类费用的盈亏情况。

全方位量化成本管控模式的核心是按照成本优先的原则，协调和平衡工期、质量、安全、环保与成本之间的对立统一关系。即本项目所必须履行的各项目标（质量、进度、安全、环保、成本）完成情况均量化为费用结果。

最低全寿命周期成本管理是以价值工程的原理，通过系统研究功能（收益）与费用（成本）的关系，为实现合同履约和项目经营的目标，通过贯穿项目全过程的一次经营、二次经营和三次经营，达到实现项目最低全寿命周期成本的目的。

全面预算管理的责任预算成本目标如何确定呢？这是实操中的一个难点，也是绩效考核成败的关键点之一。

中小建筑民企商务成本管理的现状是缺乏工程造价指标或者指标体系不完整，可靠性不高，同时各个项目外部环境差异较大，因此在实操中简单的以刚性责任预算或者利润率作为全面预算管理目标显然不科学不合理，以往类似绩效管理方案无法全面兑现的结果也说明了这点；

根据作者本人在多个项目的创新实践，从中小建筑民企商务成本管理的现状出发，采取“准合伙人”模式，按照“共同管理、风险共担、收益分享”的经营原则，在“法人管项目”的框架下推行“项目经理负责制”，基于该项目存在的潜在风险和可能产生的预期利润，在项目未开始实施之前，确定公司与项目部在风险、利润或酬金方面分配比例或数额以及计价方式。

通过这种变异的目标管理模式代替刚性责任预算成本方式，其科学性从理论上是站得住脚的，在实操中其可行性已经在以往案例中得到验证，无论是过程和结果都是成功的。

全面预算管理经营目标会计核算从以下三个层面进行：

经营会计：以项目为对象，由商务经理负责，按照确定的项目全面预算管理目标，全过程动态进行公司层面利润和项目层面成本核算。项目结束后，同步计算出以上两个层面的经营成本以及相关利益方的绩效薪酬；

税务会计：以项目为对象，由财务经理负责，按照确定的项目全面预算管理目标，在项目实施前进行增值税和所得税筹划，为老板提供利润兑现财税方案；

财务会计：以项目为对象，在经营会计和税务会计核算基础上，由财务经理负责，汇总项目全过程和内外账数据，最终核算出本项目盈亏情况（老板在这个项目到底赚了多少钱）；

在项目全面预算管理体系中，按照公司和项目的不同定位分工，公司是利润管控中心，项目经理部是成本管控中心，公司和项目分为两个层面对利润和成本分别进行核算。

为确保经营主体能够同步掌握项目经营的实际状况，并正确和及时对项目成本进行动态管控，鉴于建筑行业成本体系的复杂性和建筑财务的相对简单性，全面预算管理遵循以商务为核心的“商务业务财务一体化”核算原则，采用经营会计的方式，以项目为独立核算单位、分类建立公司利润核算报表和项目费用成本核算报表。

公司利润以月为核算周期，项目费用成本以周为核算周期。

商务成本核算主要包括项目产值阶段性测算、工程数量确认、材料、劳务、机械设备费用成本核算、管理费核算、措施费核算、税负核算等内容。

公司层面利润核算包括以下三部分：

经营利润：以专业分包、劳务分包以及设备安装合同为核算对象，合同签订即锁定所对应工程内容和清单预算部分的利润；

管理利润：依据“PMC项目管理承包协议”进行核算，协议履行完毕即可核算项目层面成本结余以及在此基础上公司对应清单预算部分的利润；

清单利润：未列入各类各类分包合同和“PMC项目管理承包协议”范围内的其他预算清单部分的费用，包括部分措施费和规费结余等；

项目层面成本核算依据“PMC项目管理承包协议”，由商务经理制定各类要素成本统计分析表，按照“收支分算”的总体要求，从收入及成本两个方面开展盘点、核算、分析工作。实行“量价分控”“收支分算”“成本分块”，明晰核算标准、核算口径，以及业务核算台账。同步汇总和核算以及动态控制。

为确保全口径同步汇总各类要素成本，根据项目确定的全面预算管理中对应预算外和预算内要素成本，分类在企业线上管理平台设计对应OA流程，确保项目上花的每一分钱都在计算在核算成本之内；

从以往施行的案例来看，项目今天完成，第二天核算成果就可以计算出来；

在全面预算管理体系中，公司和项目部的责权利如下：

公司层面是项目管理主体和利润中心。公司履行确定全面预算管理目标，公司各类资源配置，完善成本核算体系，优化绩效考核细则等主要职能职责。

项目层面是项目实施主体和成本中心。项目部（项目管理团队）作为项目管理的执行层，以“PMC项目管理承包协议”为依据，全面履行协议约定的各项目标，在权责范围内自主协调和平衡工期、质量、安全、环保与成本之间的对立统一关系，统筹决策各项事项，执行落实全面预算管理目标和计划。

以下是某一实操项目的责权利条款节选：

1、“法人管项目”主要体现的是公司的责任和权利，主要体现在以下几方面：

1.1. 项目主材的采购权；

1.2. 劳务分包工队选择权；

1.3. 提供项目运行所需要的流动资金；；

1.4. 提供预算、财务等相关技术支持和服务；

2、“项目经理负责制”要厘清和明确项目经理的责任和权利，主要体现在以下几方面：

1.1. 项目部人员自主选聘权；

1.2. 对劳务分包队伍的管理权；

1.3. 代表公司履行项目施工合同各项目标的组织权；

1.4. 要素成本责任范围内的费用支配权；

“KSF全面绩效薪酬制”梳理和明晰“企业要什么”和“员工干什么”，强调价值=价格的科学核心绩效观，系统、精准和科学匹配企业怎么“赚钱”，员工“挣什么钱”，将员工要的薪酬与公司要的绩效进行全面融合，寻找两者关注的平衡点，从而形成利益的共同体，通过员工薪酬导向和经营成果说话的制度设计，实现企业和员工共创共赢。

在全面预算管控框架体系确定后，按照全面预算管理目标体系，“KSF绩效薪酬制”设计步骤如下：

在工程项目开工之前，通过对同类型已完项目的总结和分析，

1、厘清本项目要解决的痛点和难点问题；

2、按照“价值分解，结果导向，效果付费，薪酬分块”的KSF绩效薪酬原则，针对已确定管理痛点和难点问题，对项目管理岗位的价值进行分解、分析和重塑，确定本项目管理团队岗位价值；

3、然后根据《项目管理岗位价值分析表》，确定核心K（产值化+价值化）指标，形成《项目K指标和平衡点分析表》；

4、最后根据《项目K指标和平衡点分析表》，在与项目管理团队成员沟通一致的基础上，确定本项目《项目KSF全绩效薪酬方案表》；

5、项目结束后，在汇总《项目要素成本明细表》各项成本费用的基础上，从全要素清单预算管理和全方位量化成本管控模式两个维度进行（KC+KJ）指标和绩效薪酬的核算。

以下为某项目《清单预算内要素成本管理成果表》和《项目全方位成本管控成果表》：

建筑民企项目商务全过程精益化管理，是落实“PMC项目管理承包协议”的过程，在施行中强调遵循以下原则：

1、紧扣“KSF绩效薪酬制”考核标准，以产值化核心指标K_C为目标，以价值化核心指标K_J为主线，开展项目商务全过程精益化管理工作；

2、商务全过程精益化管理贯穿项目前期、项目实施和项目后期全过程，分阶段做好一次经营（项目识别、可行性论证、项目筹划、招投标、合同签订），二次经营（项目策划、项目经营管理团队搭建、劳务扩大分包、专业分包、项目管理）和三次经营（项目结算、项目审计、工程回款、项目核算）工作；

3、商务全过程精益化管理依据“PMC项目管理承包协议”确定的责权利关系，对工程数量、物资材料、机械设备、间接费用、临建成本等要素成本做好过程动态控制，并分类同步更新台账；

4、《商务全过程精益化管理手册》要作为绩效考核的一项指标，从项目前期“双优化”、“双预控”开始，项目实施过程“人料机法环”五种要素的管理，以及项目收尾的“六项锁定”要求。要形成一套具有“经营价值”的实战型技术成果，作为后续同类型项目提供技术价值的基础和蓝本。

公司全面预算管理成败取决于一号位（建企老板）的管理理念和行为习惯能否由个人主义向团队主义转变，是否能像汪炀一样重视且全力支持苏筱开展全面预算管理工作，全面预算管理的成果大小与一号位的认知程度紧密相关，这是推行全面预算管理的必要和前提条件；

二号位不但要对项目管理有深度理解，同时还要懂商务成本费用体系，而且还要了解和熟悉绩效考核。总之，谁懂谁管，要像苏筱那样全才才能稳步科学推进全面预算管理各项工作，选择适合的二号位是全面预算管理成功实施的基础和充分条件；

要通过经营分析会议、成本管理专题会议、周计划报表、施工日志以及各类流程管理，形成全面预算管理的动态控制和过程纠偏机制，确保全面预算管理在正确的轨道中前行；

全面预算管理是起点，讲清楚了怎么系统性进行商务成本的管理；全面绩效考核是终点，讲清楚了人与事的科学有效精准匹配。两者都是围绕“钱”，前者核心是讲企业怎么赚钱？后者核心是怎么给员工分钱？因此在全面预算管理体系设计完成后，必须从人力资源管理的角度对其验证，是否满足全面绩效考核的深度要求，并反馈回去进一步完善和优化；

全面预算管理是企业最高纲领，是企业战略规划。全面预算管理是系统解决方案，管理控制方法、经营管理工具、全面预算更是企业管理文化。